Executive Assessments

von Susanne Sachtleber


Die Beurteilung von Executives bzw. oberen Führungskräften stellt unter mehrfacher Hinsicht eine Herausforderung dar. Sowohl für Unternehmen, die diese Zielgruppe rekrutieren oder entwickeln möchten, als auch für die im Prozess beauftragten Berater. Für den Assessment-Prozess und die Auswahl der einzusetzenden diagnostischen Instrumente hat dies Konsequenzen.

Top-Management als herausfordernde Zielgruppe für Assessment-Prozesse

Die Executive-Kandidaten verfügen über hinlängliche professionelle Erfahrung sowie meist auch über vielfältige Erkenntnisse durch Auswahl- und Beurteilungsprozesse. Sie haben unterschiedliche Methoden kennengelernt und diese in verschiedenen Rollen angewendet: als Kandidat, als Entscheider und häufig auch als Beobachter in Assessment-Verfahren.

Dies führt dazu, dass die Teilnehmer an Executive Assessments mit einer ganz bestimmten Haltung in ein solches Verfahren gehen. Sie erwarten von dem Berater oder Assessor Wertschätzung und Verständnis für ihre hierarchische Position, ihre Erfahrung und ihren Status. Diese Erkenntnis hat Konsequenzen für die Gestaltung des Assessment-Prozesses und für die Auswahl der Instrumente. Ein Executive Assessment-Prozess ist im besten Fall kompetenzbasiert und beinhaltet ein 2-3 stündiges teilstrukturiertes, multimodales Interview. Neben den Ergebnissen des Interviews spielen die Erkenntnisse aus der professionellen Biographie der Führungskraft eine entscheidende Rolle. Aus diesem Grund sollten im Assessment-Prozess auch Persönlichkeitstests (wie z.B. das NEO-Persönlichkeitsinventar nach Costa und McCrae oder das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung von Hossiep und Paschen) integriert sein.


Aussagekräftige und akzeptierte Verhaltenssimulation: Situational Judgement Tests

Eine weitere sinnvolle Ergänzung zu den oben genannten diagnostischen Ansätzen stellen zudem Verhaltenssimulationen dar. Aus ihnen lassen sich valide und kriterienbezogene  Beurteilungen ableiten. Einige Formen von Verhaltenssimulationen - wie beispielsweise Rollenspiele/-simulationen - stoßen bei der Zielgruppe der Executives allerdings erfahrungsgemäß nicht auf große Akzeptanz, sondern lösen eher Reaktanz aus.

Speziell für Kandidaten aus dem Top-Management stellt daher der Einsatz eines Situational Judgement Tests (SJT) im Rahmen eines Assessments eine erfolgsversprechende Alternative zur realen Rollensimulation dar - unabhängig davon, ob dieses zur Rekrutierung oder in einem Entwicklungsprozess eingesetzt wird.

In einem SJT bearbeiten die Kandidaten kurze, konkrete erfolgskritische Szenarien mit einer Anzahl vorgegebener Antwortalternativen. Die Aufgabe des Kandidaten besteht darin, die Antwort- oder Handlungsalternativen bezüglich ihrer Wirksamkeit oder der eigenen Verhaltenstendenz auszuwählen, einzuschätzen oder zu sortieren. Dabei werden die gegebenen Antworten mit einer Referenzlösung verglichen und anhand des Übereinstimmungsgrades auf zukünftiges Verhalten in vergleichbaren Situationen geschlossen.

SJTs folgen wie das situative Interview dem Simulationsansatz, in welchem von dem in einer Verhaltenssimulation gezeigten Verhalten auf das zukünftige Verhalten in einer vergleichbaren, realen Situation geschlossen wird. Im Unterschied zur gesprochenen situativen Interviewfrage liegen dem Kandidaten im SJT allerdings sowohl die Situationsbeschreibung als auch die Antwortalternativen optisch vor. Die präsentierten Mini-Szenarien stellen quasi eine „mentale Arbeitsprobe“ dar.


Welchen Vorteil bietet der Einsatz von SJTs nun gegenüber Rollensimulationen in einem Assessment?

SJTs dienen der Analyse mehrerer unterschiedlicher erfolgskritischer Situationen, als es in einem halb- oder eintägigen Assessment mit Rollensimulationen möglich wäre. Bezogen auf SJTs dienen der Analyse mehrerer unterschiedlicher erfolgskritischer Situationen, als es in einem halb- oder eintägigen Assessment mit Rollensimulationen möglich wäre. Bezogen auf den beschriebenen Anspruch der Zielgruppe kann man sogar folgende Behauptung aufstellen: SJTs sind im Rahmen eines Executive Assessments eventuell die einzige Möglichkeit, situationsabhängiges Verhalten zu simulieren.

Für den zunehmenden Einsatz von SJTs spricht neben der hohen Validität (= Gültigkeit) der Verfahren auch die vergleichsweise geringe Verfälschbarkeit im Sinne sozial erwünschten Antwortverhaltens. Ein weiterer Grund für die hohe Akzeptanz von SJTs ist darüber hinaus der geringe Durchführungsaufwand (= hohe Ökonomie).


Verhaltenssimulation mit einem SJT: Der Einsatz des Leadership Judgement Indicators (LJI)

Ein in Großbritannien seit 10 Jahren u.a. in Executive Assessments eingesetzter SJT ist der Leadership Judgement Indicator (LJI). Mit dem LJI werden die Entscheidungs- und Führungsstile einer Führungskraft analysiert. Dabei stehen folgende Fragen im Fokus:

  • Welchen Führungsstil bevorzugt die Führungskraft unabhängig von einer konkreten Situation?
  • Inwieweit erkennt die Führungskraft die angemessenste Umgangsweise mit Mitarbeitern?
  • Bezieht sie die Mitarbeiter in ihre Entscheidungsfindung ein?
  • Welchen Entscheidungsstil bevorzugt sie?

Das Verfahren wurde von Michael Lock, Robert Wheeler, Nick Burnard und Colin Cooper in Großbritannien entwickelt und 2005 veröffentlicht. Die deutschsprachige Adaptation ist seit 2012 auf dem Markt.


Fazit

Was spricht insgesamt dafür, SJTs im Rahmen von Executive Assessments anzuwenden? In der Praxis zeigte sich, dass sich der Einsatz aus folgenden Gründen für die Zielgruppe des Top-Managements empfiehlt:

  • Akzeptanz des Verfahrens auf Grund der Ökonomie und Ressourcenorientierung
  • Erstellung aussagefähiger Ergebnisse zu situativen Fragestellungen
  • Ableitung konkreter Entwicklungsfelder für die Kandidaten
  • Rückschlüsse über den tatsächlich gelebten Entscheidungs- und Führungsstil des Managements.

Sachtleber, S. (2015). Hogrefe Consulting: Führungsstil und Entscheidungskompetenz im Fokus eines Management Audits – der Leadership Judgement Indicator als diagnostisches Instrument für das Top- Management. In: Weinert, S., Stulle. K. P. (Hrsg.). Executive Assessment. Berlin, Heidelberg: Springer. DOI 10.1007/978-3-662-46712-1_17

 

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